大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于装饰工程驻场深化的问题，于是小编就整理了2个相关介绍装饰工程驻场深化的解答，让我们一起看看吧。
各位前辈，家装设计如何转型做工装呀？
作为一个在专业的商业空间设计公司的来说，个人建议，如果想要转做工装，建议你先去一些专业的设计室，因为工装有很多与家装不同的，比如做餐饮工装，你的图纸要报审食药监还有所在商场，消防等这些部门，所以要求你在做设计的时候就要考虑到这些因素，防止被卡在中间，因为每个部门审图也不是随随便便就给你审图的，因为有些地方也是需要预约的，如果一遍遍跑会给甲方带来麻烦，也会让甲方感觉你的水平不行，这样后期很难在接到活，所以个人建议先去一些专业的工作室熟悉一段时间
如何管理散漫的团队？
实际上，散漫只是浮于表面的问题，深入管理，会发现其他更头疼的问题。
先说下团队结构，一般分为决策者，管理者和执行者，决策和管理重叠，管理和执行也会重叠。接手一个团队，先把所有的人分类，包括自己，每个人适合什么角色，自我定义为什么角色，都要细致的观察和分析。
理论上这是一个金字塔结构，执行者考验执行力，心眼要实在，要任劳任怨，要听话；管理者要谨慎，要见微知著，重要的是要有责任心和经验；决策者很难，不是谁都能干的，经验要非常丰富，人脉和眼光都要很独到，也要有扭转乾坤的担当，会来事，会忽悠大老板，会抢工作面，也就是说能不停拉项目进团队又能保证团队最大的利益。
带团队，根本上是要创造价值，面上则是要团结，那些裙带关系的，智商感人的，对着干的都先清理掉，留着你就可能被他们搞死；老资历的，脾气大的，偷懒的，先留着，带不动了再清理掉；肯做事的，听话的，手脚快又有责任感的，升职加薪。
要是不许动任何人，又要你带团队出成绩的，那么你就只有先哄着他们，然后自嗨一段时间，等出成绩了再拿利益去勾搭部分人，大部分还是能被你感化的，团队就会逐渐规范，到时候再超度掉一些钉子户，老板就算有想法，也不敢瞎哔哔了，这个时候团队也就可以用了。
还有就是团队规范下来了，你就得定规矩，划红黄线，触了就要敲打，甚至要立威，这叫对事不对人。
最后一点，作为管理者或者决策者，一是不要自以为是，毕竟你只是领导，不是领袖，二是不要随便挖坑，还是要有点正能量，三是不要小气，正视劳动创造的价值，以及对应的报酬
无规矩不成方圆，之所以散漫是没有触动到员工的核心利益，也就是没有摸到员工的痛处，放羊式的管理对于已经病入膏肓的团队怎么可能有效呢？对于散漫已经形成惯性的团队，两个办法，第一，长痛不如短痛，整个团队都裁撤掉，重新打造自己的团队；第二，乱世用重典，人无威信不立，讲究方式方法的去单独对症下药，找到员工的痛点，逐个击破，也不失为一个好的办法。
先来谈谈第一点，整体裁撤这个办法在很多公司是行不通的，因为作为一个职业经理人，老板请你过来就是解决问题的，把人换完他自己都可以做，还需要你干嘛呢对吧，而且老员工里面有一些是老板的亲信甚至亲戚。
我去年面试经理岗位就遇到过这个问题，一家在中国已经成立了13年的外资企业，需要招聘一个工程部经理，厂长的难点在于整个团队基本都是老员工，干了13年的大把，他们对于工作已经疲倦了，丧失了进取之心，并且抱团对抗管理层的一些新的战略调整，因为会损害到他们自身利益，这些信息都是我在视频面试的时候，从厂长那里获取的。
我的特点和工作能力以及经验，厂长都比较认可，唯独在问我如何处理这个团队的时候，我觉得他不满意，因为我的回答是先观察，然后对症下药逐个击破，实在不行就全部换掉……最后加的那一句让他不满意了，虽然表情没变化，但是我感觉得出来，这就是我心里实在的想法，我不觉得说了有什么错，现在不说以后入职了还不是一样要面对，或许老板有什么隐情没和我说，但无论如何，我是学到了经验，面对一个陌生的老板，这种撤换整个团队的建议最好不要提，通常他会误认为是你工作能力有问题，"我请你来是解决问题的，不是制造问题的" ……
第二个办法，先立稳，再找机会进取。都说新官上任三把火，但很多空降过来的领导都死在自己放的"火上"。进入一个新的环境，先不要着急，求稳，立住跟脚再说其他，要善于发现能够团结的人，拉拢分化才是上策。
首先尽量把团队中每个人的背景搞清楚，有裙带关系的先不要动，后面再慢慢处理。
然后可以梳理一下目前这个团队的人员构成，找到员工的核心述求是什么，比如，有人是追求了很久的升职，但因为某种原因一直没有机会，这种人就是完全值得去拉拢的，因为他的工作心态和动机没问题，不相当将军的士兵不是好士兵，他或许缺少的就是一个机会，我给了他这个机会或一个"优先考虑"的承诺，他就能积极主动的向我靠拢；
再比如有人是追求生活和工作的平衡，不愿意负担太多，这也好办，私下谈好，会在工作安排上适当调整，不给他安排困难的工作和脏活累活，大家都是打工嘛，只要能在我的手下可以尽一份力就可以了，当然，升职加薪什么的可能就排在后面了，相信也能理解。
还有一种就是最让管理者头痛的"佛系"员工了，无欲无求，混日子打发时间，对于这种人我还是那句话，先搞清楚是否和领导有裙带关系，如果没有，那就好办了，可以把他慢慢挪走，送去其他部门或干脆干掉他；但如果有一定关系和背景的话，就把他当菩萨一样供着，不安排太多核心工作，边缘化他，但态度上看起来还是一视同仁，部门聚餐什么都带上，年度调薪该有的都有，让他不反感我，就算成功了。
记住要经常口头表扬员工，只要是人就希望得到领导的认可，佛系员工也一样，而且这种口头激励成本是很低的。当做到了上面几点，把部门人员背景和个性追求搞清了以后，就可以动手了。
第一，重新划分组织架构。之所以散漫的一个原因是因为权力定义不清晰，汇报对象不明确，甚至存在工作职责交叉，一个人向多个人汇报的情况。当一个团队超过20人时，组织架构划分就是首要的工作，责权清晰才能高效的工作。
第二，重新打造工作流程。很多时候，员工干活不积极不是因为心态和能力，而是流程不清晰，甚至有很多灰色地带，拿一样的工资，多干犯错还算到他的头上，这谁能受得了对吧，所以，一个清晰明了的工作流程也是高效工作必须的。流程中定义清楚谁应该负责什么工作，他的上下游接口分别是谁，通常工作的交期是几天，需要输出的是什么等等，流程一旦讲清楚了，将会事半功倍。
第三，重新制定考核KPI。这也是我们上面谈到的工作追求的问题，很多人之所以散漫，是因为没有相关指标去考核他的工作成绩，干好干坏一个样，谁还会去努力干活对吧。现在已经是2021年了，很多管理者都在推行OKR而在去KPI化，其实在我看来，让一个织松散的团队在短期内焕发活力，KPI才是比较合适的工具。简单点说，KPI是行为约束，OKR是结果导向，对于一个刚接手的散漫的团队来说，约束个人行为，把工作行为和绩效挂钩能在短期内见到效果。
再说了，奖励惩罚也是一个管理者的核心权力，做得好就得奖，做得差就该罚，这样才能打造一个公平公正的工作环境。
即便有些员工对于工资奖金没追求，没事，把连续三个月考核不及格被清退这一条写进他的KPI里面去，大家说会发生什么事呢？还会继续自由散漫吗？我想应该不会，当然，和领导有裙带关系的员工不属于这范畴，需要另外的方式方法来特殊处理。
第四，定时开展团队建设。一个团队是需要主心骨的，作为一个空降的新领导，凝聚和收敛人心是必须的，15年的工作生涯中，我见过很多领导用这一招都很不错，当我自己走上管理岗后，也经常用，简单点说，就是请客吃饭，很多公司都是可以申请这笔经费的，名目就是部门团建，当然，有时候想吃点好的，还得自己掏腰包，超过预算部分的自己付，我想这样划算，很多在工作场合不能说的话，在吃饭的时候就方便说了，这样也便于拉近上级和员工之间的关系，一顿饭下来，宾主尽欢，对于某些人来说，这一招有时候比上面三点都还管用。
写在最后，上面是我对管理团队的一点看法，再正确的理论都是需要实践的，实践才能出真知，如何在短期内改造一个自由散漫的团队，如何把这个团队捏合成一只有战斗力的队伍，每个人都有自己的不同意见和看法，这是需要在长期实践中去摸索的，也欢迎大家在评论区留言讨论，交流意见和心得。
到此，以上就是小编对于装饰工程驻场深化的问题就介绍到这了，希望介绍关于装饰工程驻场深化的2点解答对大家有用。